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為了幫助考生系統(tǒng)的復(fù)習(xí)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人考試課程,全面的了解房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人考試教材的相關(guān)重點(diǎn),小編特編輯匯總了2011年房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人考試復(fù)習(xí)的重點(diǎn)資料,希望對(duì)您參加本次考試有所幫助!
房地產(chǎn)企業(yè)管理瓶頸及解決思路(二)
4.頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)組織缺乏深入了解,因此在組織設(shè)計(jì)時(shí),采取“頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳”的方法。某個(gè)時(shí)候銷售工作比較重要,就增加銷售人員,而另一時(shí)候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題,便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)較多,就增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理進(jìn)行處理,明天哪幾個(gè)部門又產(chǎn)生了矛盾,又增設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理,等等。組織設(shè)計(jì)和變動(dòng)沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排,勢(shì)必會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
既然有這些問題,我們?cè)撊绾尾僮髂兀扛鶕?jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài),我們一般按照下列步驟進(jìn)行操作,這些操作在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中,效果是明顯的。
1) 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系,我們將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成長(zhǎng)中短期目標(biāo),根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系,明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務(wù)。
2) 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求,明確公司必須執(zhí)行的價(jià)值鏈,通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈地有效分析,明確“以客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建最重要一個(gè)環(huán)節(jié)。
3) 根據(jù)公司價(jià)值鏈模塊和組織建設(shè)“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),這是一個(gè)職位做事情的重要標(biāo)準(zhǔn),也是其績(jī)效考核的基礎(chǔ),多數(shù)企業(yè)采用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),其根源也來(lái)自這里,然而,在目前大多數(shù)企業(yè)中,這種描述是非常不清晰,有些出現(xiàn)斷節(jié),有些出現(xiàn)重復(fù),變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷,總經(jīng)理把大量的時(shí)間都浪費(fèi)到了這些實(shí)踐中。
4) 在此基礎(chǔ)上,我們會(huì)會(huì)同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu),根據(jù)其要做的事情決定人財(cái)物的優(yōu)先關(guān)系,這也是一個(gè)職位做事最基本和重要的權(quán)利,然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中,這種人財(cái)物的權(quán)限并不是明確,多數(shù)情況都是總經(jīng)理說(shuō)了算,使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè),失去了其本來(lái)的作用。
5) 同樣完成“公司中長(zhǎng)期組織結(jié)構(gòu)(行政和業(yè)務(wù))建議”,為企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
三、企業(yè)管控方面
企業(yè)管控是企業(yè)實(shí)際操作中可以控制到的有效層次,每個(gè)人對(duì)企業(yè)管控理解不同,我們通過(guò)多年的管理咨詢,積累了企業(yè)需要的最基本的管控內(nèi)容,這種管控內(nèi)容我們把它稱為:FS-6P模型。
企業(yè)FS-6P管控模式依托于企業(yè)5力分析基礎(chǔ)之上,綜合考慮企業(yè)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)和客戶服務(wù),并通過(guò)特殊的渠道將這種價(jià)值傳遞給我們的最終客戶。根據(jù)價(jià)值鏈原理,我們將其依次解析為:
P1—-財(cái)務(wù)管控
P2—-客戶管控
P3—-渠道管控
P4—-質(zhì)量管控
P5—-組織管控
P6—-供應(yīng)商管控
我們將逐一做說(shuō)明:
P1 財(cái)務(wù)管控――應(yīng)對(duì)“企業(yè)生命線”
財(cái)務(wù)是企業(yè)的生命線,也是企業(yè)生存之根本,企業(yè)所有運(yùn)作都必須圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)完成。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展與走向成熟,現(xiàn)有環(huán)境決定了房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低,內(nèi)部消耗越來(lái)越大?!?006年度北京房地產(chǎn)行業(yè)狀況》中我們看到52%的房地產(chǎn)企業(yè)是有虧損的,究其原因,有政策調(diào)控、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、材料漲價(jià)、施工復(fù)雜、周期長(zhǎng)等客觀條件,也有管理水平低下、材料管理計(jì)劃失衡、人員流失等主觀原因。根據(jù)這種主客觀原因,我們提出了有針對(duì)性的解決方案:通過(guò)(FS-BSC和FS-QFD)建立基于成本控制和利潤(rùn)增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)預(yù)算體系。主要為:
要點(diǎn)一:財(cái)務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么,投資什么
要點(diǎn)二:法制文化――對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果一視同仁 ,重視成本控制
要點(diǎn)三:結(jié)果導(dǎo)向――利潤(rùn)優(yōu)先,業(yè)績(jī)說(shuō)話,重視財(cái)務(wù)增長(zhǎng)
P2客戶管控――以客戶為導(dǎo)向,站在客戶立場(chǎng)考慮滿意度
客戶是企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源,是企業(yè)生存和發(fā)展之根本,所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈流程體系,一切為了客戶,一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)中,99%的企業(yè)都是內(nèi)部打造,以自我為中心,采用簡(jiǎn)單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。脫離市場(chǎng)和客戶的流程是目前絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所擁有的。針對(duì)這種狀態(tài),我們提出了針對(duì)性地解決方案:通過(guò)梳理公司核心價(jià)值鏈,采用“流程+模版”工具,建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為:
要點(diǎn)―:我們的客戶在哪里?
要點(diǎn)二:客戶價(jià)值把握,你知道客戶到底想要什么嗎?
要點(diǎn)三:如何傳遞價(jià)值給我們的客戶?
要點(diǎn)四:我們的客戶滿意嗎?
P3 渠道管控――渠道控制必須實(shí)行法制化、程序化
渠道建設(shè)分為兩個(gè)部分,一個(gè)是內(nèi)部供應(yīng)鏈,一個(gè)是外部供應(yīng)鏈,它們直接對(duì)成本產(chǎn)生影響,也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個(gè)方向,因?yàn)樗鼘⒀由斓狡髽I(yè)的相關(guān)方,它包括與項(xiàng)目策劃代理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、物流等多方關(guān)系。是企業(yè)成本最難以控制的一個(gè)部分,內(nèi)部損耗和材料計(jì)劃都體現(xiàn)這個(gè)內(nèi)容,外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。針對(duì)這種狀態(tài),我們提出了針對(duì)性地解決方案:通過(guò)渠道戰(zhàn)略思考,以“成本核算”為基礎(chǔ)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定。主要為:
要點(diǎn)一:渠道管控包括內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈兩部分
要點(diǎn)二:戰(zhàn)略選擇,多贏發(fā)展
要點(diǎn)三:簡(jiǎn)單化、直接化、成本控制優(yōu)先
P4 質(zhì)量管控――實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格
產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一,沒有了品質(zhì)的保證,就談不上客戶滿意,沒有了客戶滿意,企業(yè)的利潤(rùn)就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天,質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而,我們?cè)趯?shí)際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來(lái)越多,不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商,更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè),我們不難發(fā)現(xiàn),其質(zhì)量是可以復(fù)制的,這就是房地產(chǎn)行業(yè)未來(lái)之戰(zhàn)略走勢(shì)。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個(gè)人報(bào)酬的連帶關(guān)系,也只有這樣,房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識(shí)才能夠建立。針對(duì)這種狀態(tài),我們提出了針對(duì)性地解決方案:以“結(jié)果和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”,采用 FS-3P模式對(duì)品質(zhì)的三個(gè)端口進(jìn)行控制。主要為:
要點(diǎn)一:對(duì)質(zhì)量“三重屬性(相對(duì)性、依賴性、情感性) ”的塑造來(lái)獲取超額利潤(rùn)
咨詢要點(diǎn)二:如果我們的價(jià)格漲一倍,需要什么樣的質(zhì)量?
咨詢要點(diǎn)三:我們的質(zhì)量形成應(yīng)該需要什么樣的里程碑或階段目標(biāo)?
P5 組織管控――各有其職、各盡其能,各盡其責(zé), 團(tuán)隊(duì)合作
本內(nèi)容參閱本文中(二)部分。針對(duì)性地解決方案:根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和“組織設(shè)計(jì)十大原則”進(jìn)行
要點(diǎn)一:組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求,組織搭建高效、快速
要點(diǎn)二:建立一套不依賴于人的因素的績(jī)效考核人力資源系統(tǒng)
要點(diǎn)三:為組織儲(chǔ)備后備力量
P6 供應(yīng)商管控――從容應(yīng)對(duì)供應(yīng)商危機(jī),實(shí)現(xiàn)雙贏
供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項(xiàng),房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點(diǎn),都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對(duì)于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價(jià)值鏈之源頭,然而在實(shí)際中,房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張,這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較模糊的地帶,目前多數(shù)企業(yè)采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行,使得成本無(wú)法從制度上進(jìn)行控制,如何對(duì)供應(yīng)商控制變得透明?針對(duì)這種現(xiàn)象,我們提出了針對(duì)性地解決方案:基于“戰(zhàn)略雙贏”模式,加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為:
要點(diǎn)一:供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個(gè)環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)
要點(diǎn)二:供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變,鏟除灰色地帶
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