第二節(jié)培訓與開發(fā)的組織管理

一、培訓與開發(fā)的組織體系

組織在設立培訓與開發(fā)機構時，要考慮兩方面的因素：一是組織的規(guī)模，二是人力資源管理存組織中的地位和作用。在中小型組織中，由于員工規(guī)模不大，一般不需要設置專門的培訓與開發(fā)機構，培訓與開發(fā)工作通常是某個人力資源管理崗位的一項職責。

在大型組織中，由于員工數(shù)量多，培訓與開發(fā)任務繁重，一般設置專門的培訓與開發(fā)機構，具體有兩種模式：①培訓與開發(fā)機構隸屬于人力資源部，是其中的一個部門;②培訓與開發(fā)機構與人力資源部并列，是組織的一個獨立部門。這兩種模式各有利弊。前者把培訓與開發(fā)看作整個人力資源管理系統(tǒng)的一部分，便于形成一個協(xié)調、統(tǒng)一的培訓與開發(fā)計劃，缺點是無法體現(xiàn)培訓與開發(fā)在組織中的戰(zhàn)略位置，而且會受到其他工作的影響，難以保證培訓與開發(fā)的力度和連續(xù)性。后者剛好相反。此外，在后一種情況下，由于兩個部門是并列的，難免會發(fā)生沖突，因此，需要在兩個部門之上設置一個領導充當組織和協(xié)調的角色。

一些大型的、實行分權化管理的組織，有時會組建企業(yè)大學來負責組織的培訓與開發(fā)。企業(yè)大學是獨立的培訓與開發(fā)機構的一種擴大發(fā)展的模式。

二、培訓與開發(fā)工作的組織管理

由于培訓與開發(fā)工作在組織人力資源管理中作用的凸顯，以及培訓與開發(fā)工作在目標上的多樣性，必須由專業(yè)人員負責和實施培訓與開發(fā)工作，并設置培訓與開發(fā)部門或類似的分支職能部門。

(一)培訓與開發(fā)部門的職能

培訓與開發(fā)部門的主要職能如下：

(1)制定支持企業(yè)經營戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)戰(zhàn)略;

(2)分析和明確公司和各類職位、各級各類人員的培訓與開發(fā)需要;

(3)形成如何滿足這些需要的建議和計劃;

(4)制訂企業(yè)年度的培訓與開發(fā)計劃;

(5)制定年度培訓與開發(fā)預算;

(6)確定企業(yè)內部和外部的培訓與開發(fā)資源;

(7)實施各類培訓與開發(fā)計劃，具體安排各種培訓與開發(fā)課程或活動;

(8)幫助和指導員工個人職業(yè)發(fā)展計劃：

(9)管理好員工培訓與開發(fā)的檔案;

(10)維護培訓與開發(fā)的場地和設施，充分開發(fā)與利用各類培訓與開發(fā)的資源。

(二)管理層的培訓與開發(fā)責任

盡管各級管理層需要對培訓與開發(fā)承擔不同程度的管理責任，但對員工進行培訓與開發(fā)的責任最終落實到直線經理身上，這包括關注下屬員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供給下屬員工發(fā)展其能力的機會，并在日常工作中鼓勵員工持續(xù)不斷地學習。直線經理可以充當下屬的教練、導師、榜樣等角色，幫助下屬去識別和利用日常工作中的所有學習機會。在操作層面上，直線經理也是上崗培訓的主要講師。組織在進行培訓與開發(fā)時，應讓每一位管理人員知曉自己應承擔的責任，并明確履行該職責與自己職業(yè)生涯成功的關系。

三、培訓與開發(fā)效果的評估

培訓與開發(fā)效果的評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從結果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標聯(lián)系起來，以確定培訓與開發(fā)項目的優(yōu)勢、價值和質量的過程。但由于培訓與發(fā)效果的滯后性，以及員工個體的差異性，要客觀、科學地評估培訓與開發(fā)的效果相當困難，因此，效果評估是培訓與開發(fā)體系中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)：

(一)評估的內容

培訓與開發(fā)效果評估中應用最廣的是層次評估模型，把評估內容分為反應、學習、行為、結果、投資收益這五個方面。

1.反應評估

反應評估重點是評估受訓人員對培訓與開發(fā)的主觀感受和看法，包括對培訓與開發(fā)的內容、方法、形式、培訓師、設施的滿意程度等。

反應評估易于進行，也是最基本、最常用的評估方式。反應評估通常采用訪談、問卷調查等方法，其中問卷調查法的應用最為普遍。

2.學習評估

學習評估是評估受訓人員“學到了什么”，受訓人在參加培訓與開發(fā)結束后，在知識、技能或態(tài)度方面是否有了提高或改變，這是學習評估的主要內容。

由于學習內容包含知識、技能、態(tài)度三個方面，因此，需要采用不同的評估方法。知識方面通常采用筆試，技能方面通常采用實際操作，態(tài)度方面通常采用自我評價的態(tài)度量表。

3.工作行為評估

工作行為評估重點是評價培訓與開發(fā)是否帶來了受訓人員行為上的改變，以及受訓人員把所學的運用到工作上的程度。南于受訓人員相關工作行為的改變才是培訓與開發(fā)的最直接目的，因此，工作行為評估是效果評估中一項重要的內容，可以直接反映培訓與開發(fā)的效果，也是組織高管層和直接主管特別關心的。

_工作行為評估的方法包括面談、直接觀察、績效監(jiān)測、行為評價量表等。其中，行為評價量表是行為評估中最常用的方法。行為評價量表法是根據(jù)具體的培訓與開發(fā)內容，由受訓人本人、直接主管、同事、下屬或客戶對受訓人員行為變化進行評估的過程。

4.結果評估

結果評估的同標是評估受訓人員工作行為改變對其所服務的組織或部門績效的影響作用。培訓與開發(fā)的最終評估應該以組織工作績效為標準，如增加產量、提高生產力和產品質量、降低投訴率等。結果反映了培訓與開發(fā)活動對組織的影響效果，體現(xiàn)了組織進行培訓與開發(fā)的最終目的。結果如何是組織進行培訓與開發(fā)效果評估的最重要內容，是最具有說服力的評價指標，也是組織高管層最關心的評估內容。

結果評估指標包括硬指標和軟指標。硬指標包括產出、質量、成本和時間四大類，易被衡量和量化，容易被轉化為貨幣價值，而且評價也更為客觀。軟指標包括工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等方面，難以被衡量和量化，也難以被轉化為貨幣價值，而且評價具有主觀性。

5.投資收益評估

投資收益評估的目標是確定或比較組織進行培訓與開發(fā)的成本收益。即使培訓與開發(fā)給組織帶來了積極的影響，但如果成本很高，也是得不償失的。投資收益通常表示成一個百分數(shù)或成本與收益的比率。在實際工作中，組織很少進行投資收益評估，因為對其進行評估是一個困難且昂貴的過程。

在具體實踐中，組織在進行效果評估時并不一定要涵蓋以上所有的內容。多數(shù)組織只進行反應評估和學習效果評估，很少進行結果評估和投資收益評估，特別是投資收益評估。

(二)評估的時機

1.培訓與開發(fā)結束時的評估

對受訓人員在培訓與開發(fā)期間的各種表現(xiàn)作出評估，并比較培訓與開發(fā)前后的變化，以確定培訓與開發(fā)有無成效，主要評估內容包括：知識有無增加或增加多少，技能有無獲得或獲得多少，工作效果有無提高或提高多少，工作態(tài)度有無變化。

2.培訓與開發(fā)后的回任工作評估

培訓與開發(fā)的目的不在于僅僅對受訓人員在受訓期間的表現(xiàn)作出評估，而在于培訓與開發(fā)后回任工作的表現(xiàn)，因此，培訓與開發(fā)后的同任工作評估要比培訓開發(fā)結束時的評估更為重要?；厝喂ぷ髟u估的內容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無提高，提高程度如何，培訓開發(fā)目標是否達成等。

(三)評估的方法

1.評估方法的分類

培訓與開發(fā)效果評估有多種方法可供選擇，在選擇時要考慮企業(yè)的實際以及時間、費用的因素，大致可以概括為控制實驗法和問卷調查法兩大類。

控制實驗法是一種最規(guī)范化的評估方法。在控制實驗中用一個培訓與開發(fā)組和一個控制組(非培訓與開發(fā)組)進行比較，采集培訓與開發(fā)組和控制組在培訓與開發(fā)之前、培訓與開發(fā)之后相應時期的有關數(shù)據(jù)(如產量、產品質量)。用這種方法可以確定員工績效的提高是否確實是由培訓與開發(fā)所引發(fā)的，而不是由企業(yè)的其他方面變化引起的。但這種方法并不適用于那些難以找到量化績效指標的培訓與開發(fā)項目或活動，如管理技能培訓與開發(fā)等。

控制實驗法可以提高評估的準確性和有效性，但操作起來較為復雜，且費用也高，因此，在實際工作中，常常采用問卷調查法進行培訓與開發(fā)效果評估。問卷調查收集的信息包括：①受訓人員對培訓與開發(fā)項目的看法;②受訓人員所學的知識內容、技能;③受訓人員應用所學新知識的能力;④培訓與開發(fā)的目標是否達成等。

2.具體的評估方法

(1)培訓與開發(fā)結束時的評估方法。主要包括：①利用知識或技能測驗來評定培訓與開發(fā)的效果。在培訓與開發(fā)前，對參加人員的知識或技能進行測試，培訓與開發(fā)結束后，再進行同樣或內容類似的測試，比較兩次測試的結果。②設計相關工作態(tài)度調查問卷來評定培訓與開發(fā)的效果。對受訓人員在參加培訓與開發(fā)之前和結束時用同樣的問卷進行調查，比較受訓人員在工作態(tài)度方面所發(fā)生的變化。③利用調查表來征詢受訓人員對于培訓與開發(fā)的改進建議。在培訓與開發(fā)結束時，把調查表發(fā)給受訓人員，征求他們對培訓與開發(fā)的建議，為組織如何改進和提高培訓與開發(fā)工作提供參考數(shù)據(jù)。④記錄培訓與開發(fā)期間受訓人員的出席情況。在培訓與開發(fā)期間，可安排若干人員為觀察員，以公正的態(tài)度觀察培訓與開發(fā)的進行情況，及受訓人員對培訓與開發(fā)活動的反應，在培訓與開發(fā)結束時給出觀察報告。⑤根據(jù)培訓與開發(fā)的責任人、協(xié)助人員等的報告來評估培訓與開發(fā)的效果。⑥根據(jù)受訓人員在培訓與開發(fā)結束時的成績來評估培訓與開發(fā)的效果。

(2)回任工作評估的方法。主要包括①在培訓與開發(fā)結束后一段時期，調查受訓人工作績效的改善來評估培訓與開發(fā)的效果，例如，培訓與開發(fā)結束后每隔六個月，以書而調查或實地訪問的方式，調查受訓人員在工作上的獲益情況。②實地觀察受訓人員的工作實況來評估培訓與_開發(fā)的效果。例如，根據(jù)實地觀察，受過培訓與開發(fā)的員工在工作上確能表現(xiàn)出良好的工作態(tài)度，高度的責任心等，則可認定培訓與開發(fā)已產生效果。③調查或訪問受訓員工的上下級主管或下屬，根據(jù)所獲得的反饋信息來評估培訓與開發(fā)的效果。受訓人員回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓員工的上級主管或下屬對受訓員工的工作表現(xiàn)的看法，例如，直接主管是否認為受過培訓與開發(fā)的員工在績效上有所提高。④分析受訓人員的人事記錄資料來評估培訓與開發(fā)的效果，例如，受過培訓與開發(fā)的員工的績效考核結果是否比以前好。⑤比較受訓人員與未受訓人員的工作效率來評估培訓與開發(fā)的效果。⑥根據(jù)受訓人員是否達到工作標準來評估培訓與開發(fā)的效果。⑦根據(jù)培訓與開發(fā)活動的目標來評估培訓與開發(fā)的效果，例如，回任工作后，如果員工解決了培訓與開發(fā)計劃中預計需要解決的問題，或達到了培訓與開發(fā)計劃所規(guī)定的要求，就說明培訓與開發(fā)已經產生效果。

(四)培訓與開發(fā)的評估報告

培訓與開發(fā)責任人將評估過程、評估內容、評估方法、分析結果等內容進行整合，形成一個綜合性的效果評估報告。評估報告的主要內容包括：概要、項目背景、評估目的、評估方法、評估內容與效果、結論和建議等。

（責任編輯：）

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