第二部分人力資源管理

第五章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、流程與意義

(一)人力資源規(guī)劃的概念及其主要內(nèi)容和基本流程

從一般意義上進，人力資源規(guī)劃就是指組織根據(jù)自身戰(zhàn)略的需要，采川科學(xué)的手段來預(yù)測組織未來可能會遇到的人力資源需求和供給狀況，進而制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，從而不僅幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而且確保組織在人力資源的使用方面達到合理和高效。

人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃往往包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績效管理規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員的接班計劃或繼任規(guī)劃等與人力資源管理問題有關(guān)的各種規(guī)劃活動。

而狹義的人力資源規(guī)劃則專指組織的人員供求規(guī)劃或雇用規(guī)劃，即根據(jù)組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制訂在未來平衡人力資源供求關(guān)系的各種相關(guān)計劃。本章所講的人力資源規(guī)劃是指狹義上的人力資源規(guī)劃。

，一個組織未來的人力資源供求狀況可能會出現(xiàn)三種不同的情況 一種情況是人力資源供求達到平衡，這樣，組織便無須采取特別的人力資源措施。第二種情況是人力資源需求大于供給，這時，組織便要考慮是通過增加現(xiàn)有人員的工作時間來應(yīng)對，還是必須雇用新的人員作為對策。第三種情況是人力資源需求小于供給，在這種情況下，一個組織所要做的事情恰恰相反，它必須考慮是否應(yīng)當通過限制人員雇用、縮短工作時間、促使員工提前退休，或者是與合同到期的員工解除勞動合同等措施來平衡組織所面臨的供求關(guān)系。

因此，從狹義人力資源規(guī)劃的角度來說，基本流程包括以下幾個基本步驟：

步驟一：人力資源需求預(yù)測。通過對組織戰(zhàn)略規(guī)劃的細致分析明確企業(yè)在規(guī)劃期內(nèi)的人力資源需求，這種人力資源需求的預(yù)測不僅包括人員數(shù)量，而且更重要的是對員工的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)提出的要求，其中重要的考慮因素包括員工的知識、技能以及價值觀等因素，最終整理出組織對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量需求數(shù)據(jù)。

步驟二：人力資源供給預(yù)測。通過組織外部的勞動力市場形勢以及內(nèi)部的人員供給情況(其巾包括數(shù)量、質(zhì)量以及晉升、流動等情況)進行分析，預(yù)測出在規(guī)劃期內(nèi)組織內(nèi)部的人力資源供給的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等方面的數(shù)據(jù)，同時了解從外部勞動力市場上招募和吸引與組織相火的各類人才的難度以及米源。

步驟三：人力資源供求平衡分析。根據(jù)前兩個步驟得出的人力資源需求和人力資源供給預(yù)測情況，得出組織在未米的規(guī)劃期內(nèi)可能會出現(xiàn)的人力資源供求平衡情況，如果人力資源供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面正好達成一致，則企業(yè)基本可以不采取調(diào)整措施。但如果發(fā)現(xiàn)在術(shù)米規(guī)劃期內(nèi)可能會出現(xiàn)人力資源供給和需求不對等的情況，則需要根據(jù)到底是供大于求還是供小于求的具體情況，確定可能的備選方案，然后對方案進行具體的評估，確定最終選擇的一種或幾種應(yīng)對方案，并做好相關(guān)實施計劃。當然，企業(yè)未來的人力資源供求關(guān)系可能不是簡單的供大于求或供小于求，也很可能會出現(xiàn)局部的供大于求和局部的供小于求并存的情況下，即一部分員工無法適應(yīng)企業(yè)的技術(shù)變革和發(fā)展需要，因而企業(yè)不得不將這部分員工裁減掉或不續(xù)簽合同的情況，而與此同時，由于技術(shù)升級或企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整導(dǎo)致了一些新的工作崗位產(chǎn)生，但組織內(nèi)部未來沒有足夠的人員能夠填補，因此需要從外部招募和雇用新員工，即減人和增人同時發(fā)生，但在人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面存在差異。

步驟四：實施人力資源供求平衡計劃。在確定了人力資源供求平衡計劃之后，企業(yè)需要分步驟加以實施。在實施的過程中不僅要關(guān)注組織的人力資源供求平衡目標，而且也要注意不同的對策或方案對內(nèi)部員工產(chǎn)生的影響，尤其是在需要精簡人員時，要注意操作過程中的程序公平性以及對員工的人際公平性。在需要增加人員時，則應(yīng)當按照招募甄選的科學(xué)要求來實施，而不應(yīng)由于急于滿足企業(yè)的人力資源需要而放松標準，從而為公司未來新一輪的人力資源規(guī)劃埋下隱患。

(二)人力資源規(guī)劃的意義和作用

人力資源規(guī)劃通過對組織在不同時期、不同內(nèi)外部環(huán)境、不同組織戰(zhàn)略目標下的人力資源供需情況進行預(yù)測，不僅可以確保組織在需要的時候能夠獲得所需的各種人力資源，而且有助于確保組織員工隊伍的精簡和高效，因此，科學(xué)、可靠的人力資源規(guī)劃工作對于一個組織來說意義重大。

首先，人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。任何一個組織的戰(zhàn)略規(guī)劃最終都要依靠人來執(zhí)行，因此，在缺乏有效的人力資源規(guī)劃的情況下，再好的戰(zhàn)略都有可能會落空。而人力資源規(guī)劃恰恰能夠根據(jù)組織的戰(zhàn)略部署，依據(jù)組織在戰(zhàn)略進程中的不同階段對人力資源的需求，在考慮到未來可能的人力資源供給狀況的前提下，幫助組織制定相應(yīng)的對策來平衡人力資源的供求關(guān)系，從而確保組織戰(zhàn)略的順利實施。由于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中，組織所處的外部環(huán)境經(jīng)常會發(fā)生各種各樣的變化，而組織內(nèi)部也在不斷進行變革，因此，組織必須在綜合考慮各種可變因素的情況下，制定切實可行的人力資源規(guī)劃，從而幫助組織在一個不穩(wěn)定的、具有較高風險的環(huán)境中努力實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。

其次，良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。由于組織的內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生各種變化，因此，如果一個組織缺乏有效的人力資源規(guī)劃或者規(guī)劃工作做得較差，就往往會導(dǎo)致組織不得不被動地適應(yīng)環(huán)境的變化。在這種情況下，組織很可能不得不經(jīng)常采取一些比較激烈的人力資源管理行動，例如，大規(guī)模裁員或在短時間內(nèi)被迫大規(guī)模招募員工，而這些做法不僅對組織不利，而且有可能會對員工個人產(chǎn)生較大的不利影響。因此，良好的人力資源規(guī)劃不僅有利于組織長期保持良好的運行態(tài)勢，而且有利于保持員工隊伍的穩(wěn)定性和可靠性，有利于組織保持人力資源管理系統(tǒng)乃至組織文化的一致性和穩(wěn)定性，從而為組織在勞動力市場上贏得良好的聲譽。不僅如此，良好的人力資源規(guī)劃還會對招募甄選、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系等其他各種人力資源管理工作的有效實施產(chǎn)生良好的指導(dǎo)作用。

最后，良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織對人工成本的合理控制。很顯然，組織一方面期望自己能夠在需要的時候獲得必要的人力資源，不至于由于人手不足或者人員質(zhì)量達不到組織的工作需要而發(fā)愁;另一方面，組織也不希望盡管能夠隨時獲得工作所需要的各類人員，但是組織中同時也長期充斥著一批得不到有效利用的冗員。良好的人力資源規(guī)劃恰恰可以為組織同時實現(xiàn)這兩個方面的目標提供便利條件，因為它能夠有效地預(yù)測組織在不同時期和階段的人力資源需求，然后根據(jù)對內(nèi)部和外部勞動力供給情況的預(yù)測，幫助組織選擇低成本的有效方式來平衡人力資源供求矛盾，這樣就可以幫助組織避免人力資源的浪費，從而節(jié)省人工成本的支出。

二、人力資源需求預(yù)測

(一)人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素

人力資源需求預(yù)測是指一個組織在未來一段時期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工。它不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，是對組織未來經(jīng)營所需要的人力資源總體情況作出的分析和評估。在進行一個組織的人力資源需求預(yù)測時，主要應(yīng)當考慮組織的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略調(diào)整、組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況、組織內(nèi)部各職位上員工的工作量、組織的技術(shù)變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及流程再造等若干方面的因素。

1.組織戰(zhàn)略

一個組織的人力資源需求會受到組織未來發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的重要影響。組織進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者在原業(yè)務(wù)領(lǐng)域中快速擴大經(jīng)營規(guī)模等因素，都有可能導(dǎo)致組織的人力資源需求大大增加;相反，如果組織采取的是穩(wěn)定戰(zhàn)略甚至收縮戰(zhàn)略，組織的人力資源需求則可能會呈現(xiàn)變化幅度不大甚至壓縮的情況。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

一個組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況顯然是影響組織的勞動力需求的最為重要的因素之一。根據(jù)勞動經(jīng)濟學(xué)的基本原理，勞動力需求是一種引致需求或派生需求，即勞動力需求是從外部客戶對組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求中派生出來的。因此，當外部市場對組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的需求在未來將會出現(xiàn)擴張或萎縮的情況下，組織的人力資源需求必然會受到影響。而可能會影響一個組織的產(chǎn)品和服務(wù)需求的因素有可能是多方面的，既有可能是國家的宏觀政策調(diào)整和新的法律法規(guī)的出臺、國際貿(mào)易環(huán)境的變化所致，又有可能是因為消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的消費偏好發(fā)生了變化，還有可能是競爭對手推出了更好的替代產(chǎn)品和服務(wù)等。

3.技術(shù)

組織在未來可能會采用的新技術(shù)顯然也會影響到組織的人力資源需求，這種影響不僅體現(xiàn)在人力資源數(shù)量上，而且可能體現(xiàn)在對人力資源質(zhì)量的要求上。例如，生產(chǎn)的自動化、更為先進的新技術(shù)的引進、機器人的使用增加等，都有可能一方面減少對普通生產(chǎn)工人的需求，另一方面增加對技術(shù)工人的需求。技術(shù)變革不僅僅表現(xiàn)為機器對勞動者的替代，還包括計算機系統(tǒng)對復(fù)雜的腦力勞動的替代，例如，計算機化的交易程序就可以對從事證券交易的交易員的_工作產(chǎn)生替代。在現(xiàn)代技術(shù)革命尤其是信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，任何一個組織在進行人力資源規(guī)劃時，都不能忽視技術(shù)因素對組織的人力資源需求所產(chǎn)生的影響。

4.組織變革

組織結(jié)構(gòu)的重新涮整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包等也會影口向組織的人力資源需求。例如，從傳統(tǒng)的直線職能制向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變就可能會增加各個事業(yè)部對某些類型的職能管理人員的需求，因為各個事業(yè)部現(xiàn)在可能都需要有自己的人力資源管理人員、財務(wù)管理人員等。而組織的流程再造尤其是業(yè)務(wù)外包等做法，則更有可能會減少組織的人力資源需求。

(二)人力資源需求預(yù)測的主要方法

首先，從預(yù)測的角度方面來說，人力資源需求既可以根據(jù)組織的總體經(jīng)營狀況或未來的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量從宏觀層面進行預(yù)測，也可以根據(jù)組織內(nèi)部各種職能或職位的具體數(shù)量變化從微觀層面進行預(yù)測。例如，某汽車零配件供應(yīng)商每年都會收集采購本公司零部件的汽車生產(chǎn)商的相關(guān)信息，如銷售量、庫存量、員工人數(shù)、利潤水平等，以判斷這些整車生產(chǎn)廠對本公司零配件的需求數(shù)量，再據(jù)此判斷本公司來年的人力資源需求水平。

其次，從預(yù)測方法來說，紅對人力資源需求進行預(yù)測時，既可以采用定性的主觀判斷法，又可以使用定量的統(tǒng)計學(xué)方法。其中，主觀判斷法又包括經(jīng)驗判斷法和德爾菲法兩種。定量的人力資源需求預(yù)測方法主要包括比率分析法、趨勢預(yù)測法以及回歸分析法。

1.經(jīng)驗判斷法

2.德爾菲法

3.比率分析法

4.趨勢預(yù)測法

5.同歸分析法

三、人力資源供給預(yù)測

(一)人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素

人力資源的供給預(yù)測就是指一個組織對自己在未來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進行的估計。在人力資源規(guī)劃的這個階段所要回答的是這樣一個問題：“我們目前擁有多少名員工?到未來的某一時間，員工的類型、質(zhì)量水平以及分布狀況是怎樣的?”很顯然，在進行人力資源供給預(yù)測時，組織必須同時考慮組織外部的人力資源供給狀況和組織內(nèi)部的人力資源供給狀況。

首先，一個組織的人力資源供給狀況一定會受到外部勞動力市場總體供給情況的影響，而這里的勞動力市場既包括組織所在地區(qū)的地區(qū)性勞動力市場的情況，又需要考慮全國勞動力市場的情況?？傊M織在進行未來的人力資源供給情況預(yù)測時，既需要考慮未來的國家經(jīng)濟形勢、教育發(fā)展狀況尤其是未來的畢業(yè)生規(guī)模等國家整體性因素對勞動力市場的影響，同時又要考慮所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、人口數(shù)量以及勞動力參與率，本地區(qū)對其他地區(qū)勞動力的吸引力，本地區(qū)的高等教育和技能教育發(fā)展水平，本地區(qū)其他企業(yè)或組織對勞動力的需求增長情況等多種因素的影響。

一般情況下，組織所能夠獲得的外部人力資源供給來源無非包括這樣幾類：各類學(xué)校的畢業(yè)生、失業(yè)人員、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織中準備離職換工作的人。在全球化的今天，組織所能夠獲得的外部人力資源供給可能還包括獲得許可到本國或本地求職的外國人、無論如何，如果從未來發(fā)展趨勢來看，組織所在的外部勞動力市場上人力資源供給不儀數(shù)量充裕，而且質(zhì)量較高，則組織在未來就很容易獲得自己所需要的各類人才。如果情況恰恰相反，則組織要想在未來獲得自己所需要的各類人力資源，就不是一件很容易的事情。

其次，在進行人力資源供給預(yù)測時，組織還必須對組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況有清晰的了解。這種了解并不僅僅是對人員數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計分析，更重要的是要了解現(xiàn)有人員的技能水平，還要了解在不久的將來員工可能會出于退休、晉升、跳動、自愿流動以及解雇等方面的原因而出現(xiàn)的一些變動情況。在這方面，很重要的一點是建立組織內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫，這種數(shù)據(jù)庫通常是組織人力資源管理信息系統(tǒng)的一個重要組成部分。很顯然，這種技能庫是用于評價現(xiàn)有員工供給狀況的一種主要工具。在有些組織中甚至還有專門為管理人員單獨設(shè)計的技能庫，即管理技能庫。這兩種技能庫所要達到的目的其實是一樣的，即記錄現(xiàn)有員工擁有哪種類型的技能、能力、經(jīng)驗以及培訓(xùn)經(jīng)歷。通過對這些情況進行跟蹤記錄，企業(yè)很快就能夠作出判斷：當自己需要某種特殊技能的時候，是否可以得到擁有這種技能的員工。此外，在職業(yè)生涯規(guī)劃、管理技能開發(fā)以及其他一些相關(guān)活動中，技能庫也是非常有用的。

在這種技能庫中所包含的信息可以有很多，其中有些項目是比較普遍的，如員工的姓名、代碼、目前的住址、出生日期、人職日期、所從事的崗位類別、已經(jīng)掌握的具體技能和知識、受教育程度、受教育的專業(yè)領(lǐng)域(在正規(guī)教育過程中及離開學(xué)校后所學(xué)習的課程)、外語知識、專業(yè)資格、發(fā)表過的作品、獲得的各種專業(yè)執(zhí)照或?qū)＠I(yè)余愛好、上級對該員工所作的能力評價等。另外一些項目過去經(jīng)常被忽略，但是現(xiàn)在卻越來越重要了，這些項目包括員工對個人職業(yè)目標的書而描述等內(nèi)容。一個典型的技能庫的內(nèi)容見表5--4。無論如何，技能庫中所包含的信息必須適合組織的獨特需要。一旦一個組織決定創(chuàng)建自己的技能庫，人力資源經(jīng)理就必須決定在這個系統(tǒng)中應(yīng)當包括哪些信息。只有那些組織日后用得上的信息，才應(yīng)當進入這個系統(tǒng)。最后，盡管在技能庫的開發(fā)過程中，系統(tǒng)的設(shè)計是最為困難的部分，但是收集、維護、處理以及更新資料的工作也非常重要。

(二)人力資源供給預(yù)測的主要方法

與人力資源需求預(yù)測一樣，人力資源供給預(yù)測實際上也可以采取主觀判斷法和歷史統(tǒng)計模型分析法。與人力資源需求一樣，人力資源供給的歷史變化趨勢可能并非總是能夠作為預(yù)測未來人力資源供給的可靠指標。因此，人力資源供給的統(tǒng)計學(xué)預(yù)測方法也同樣需要用專家主觀判斷法來加以補充：

這里，我們主要介紹兩種人力資源供給預(yù)測方法，其中，人員替換分析法是針對具體職位進行人力資源供給預(yù)測的方法，而馬爾科夫分析法則是基于多種職位以及人員流動狀況進行人力資源供給預(yù)測的方法。

1.人員替換分析法

人員替換分析法的主要做法是針對組織內(nèi)部的某個或某些特定的職位，確定能夠在術(shù)來承擔該職位工作的合格候選人。它要解決的是這樣一個問題：如果某個或某些職位在未來出現(xiàn)了空缺，則能夠填補這一職位空缺的候選人有哪些?他們目前的成熟度如何?勝任新職位的可能性有多大?圖5--3中是一家公司的人員替換圖，從中可以看出，總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理職位都有自己的繼任候選人，并且圖中還分別標出了繼任候選人的現(xiàn)任職位及其績效水平和晉升潛力。當這些職位出現(xiàn)空缺時，如果組織內(nèi)部有成熟的合適候選人，則可以直接任命這些候選人擔任新的職位。當然，在很多時候，一個職位的未來候選人可能不止一個。在很多公司的人員替換圖上，往往是一個職位對應(yīng)著兩個或三個候選人。

2.馬爾科夫分析法

馬爾科夫分析法主要是利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計分析程序來進行人力資源供給預(yù)測。轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示在不同的時間不同職位類型的員工所占的比例(或數(shù)量)。一般情況下，這些矩陣能夠顯示在一年當中，一個組織中的人員是如何從一種狀態(tài)(在企業(yè)之外)或一種職位類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硗庖环N狀態(tài)或另外一種職位類型的。

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