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第一部分 組織行為學(xué)

第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為

第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)指的足一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織日標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的基本角色是影響他人自愿追求確定的目標(biāo)。其次，領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的能力，也就是說在幫助個(gè)體或群體確認(rèn)目標(biāo)，并且激勵(lì)他們達(dá)到一定目標(biāo)的過程中起著重要的作用。

領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。例如，組織中的各層管理人員的影響力來源于組織的任命。影響力也可以從其他方面獲得，例如，具有與工作相關(guān)的專門技能或才能，也同樣可以成為影響力的來源。因此，影響力不僅是管理者才具有的能力，而且它還可以從團(tuán)隊(duì)或組織中自然產(chǎn)生并發(fā)揮作用。例如，飯店里面有最豐富的經(jīng)驗(yàn)和最好的人際技能的服務(wù)員可以對(duì)其他服務(wù)員產(chǎn)生影口向力;生產(chǎn)班組中技能水平最高、經(jīng)驗(yàn)最豐富的員工往往對(duì)其他員工具有非正式的影響力。

一、特質(zhì)理論

美國(guó)著名的歷史學(xué)家托馬斯·卡約爾曾經(jīng)說過：“世界的歷史就是偉人的歷史。”受到這種觀點(diǎn)的影響，早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時(shí)候往往從特質(zhì)論入手，把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上，提出了一系列的理論。

傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者具有某些同有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從20世紀(jì)30年代開始，心理學(xué)家對(duì)特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究，但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素，總能將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者、成功的領(lǐng)導(dǎo)和失敗的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行區(qū)分。這表明，試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有研究表明，有一些特質(zhì)，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識(shí)等，是與成功的領(lǐng)導(dǎo)者正相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但是并不存在某一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì)，美國(guó)心理學(xué)家吉伯認(rèn)為，要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須具備以下特質(zhì)：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。與吉伯的思路相似，美國(guó)管理心理學(xué)家斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì)：對(duì)所完成的工作具有責(zé)任感;在追求目標(biāo)的過程中充滿熱情并且能夠持之以恒;解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神;勇于實(shí)踐;自信;能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。

特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功，它的不足表現(xiàn)在：

(1)忽視了下屬的需要：具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。

(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性：成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì)，但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。

(3)忽視了情境因素：特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。

(4)沒有區(qū)分原因和結(jié)果：特質(zhì)與績(jī)效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致成功，還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。例如，雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識(shí)與高的管理績(jī)效之問有很強(qiáng)的相關(guān)關(guān)系，但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專業(yè)知識(shí)才獲得了管理的高績(jī)效，還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識(shí)。

二、交易型和變革型導(dǎo)理論

美國(guó)管理心理學(xué)家伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和變革型、交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。

與交易型領(lǐng)導(dǎo)相反，變革型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們。變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工(如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī))和團(tuán)隊(duì)(如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突)的績(jī)效。表2-1總結(jié)了交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征。

基于自己的研究結(jié)果，伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理，所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理，而變革型領(lǐng)導(dǎo)則創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績(jī)效。伯恩斯認(rèn)為，通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的變革型領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

美國(guó)管理心理學(xué)家羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響，因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感。最新研究表明，當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣，魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也需要進(jìn)一步的研究：例如，魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等，提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境，也包括對(duì)現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外，還必須考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境，以及工作任務(wù)的性質(zhì)。除此之外，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征(見表2-2)。

四、路徑一目標(biāo)理論

路徑一日標(biāo)理論也是由羅伯特·豪斯提出的。路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)在的，又有關(guān)于未來的。

路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合：第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。

(3)參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。

(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。

豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑一目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特征，如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)一外控等。

不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。例如，下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績(jī)效和滿意度;而對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的;相信自己能夠控制命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

對(duì)路徑一目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠彌補(bǔ)員工的個(gè)人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足，就會(huì)提高員工的工作績(jī)效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚，員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理工作，則不必浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo)，否則會(huì)被視為是多余的。

五、權(quán)變理論

美同心理學(xué)家費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和關(guān)系取向兩類。為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是關(guān)系取向，費(fèi)德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表南16組形容詞組成，首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個(gè)同事，然后用該量表對(duì)這個(gè)同事進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也川肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系，屬于關(guān)系取向型的;反之，則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)，屬于工作取向型的。

費(fèi)德勒認(rèn)為情景性的因素可以分為三個(gè)維度：一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系——主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結(jié)構(gòu)——主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度;三是職權(quán)——主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)、解聘等人事工作方而有多大的影響力和權(quán)力。

通過這三個(gè)維度的互相組合，共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費(fèi)德勒認(rèn)為，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能(見表2-3)。例如，某個(gè)汽車總裝生產(chǎn)線的班組，其工作是結(jié)構(gòu)化的，其主管的職位權(quán)力非常強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是積極的，那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)。

費(fèi)德勒的模型表明，在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下，員工會(huì)產(chǎn)生模糊和焦慮感，而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題，所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員丁的喜愛。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。除以上所述之外，在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那些更關(guān)心人的、員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。

六、領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論

我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)的成員會(huì)同樣對(duì)待，持有公平的態(tài)度，但是實(shí)際情形卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采取不同的態(tài)度和行為。有鑒于此，美國(guó)管理心理學(xué)家喬治·格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論，簡(jiǎn)稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論認(rèn)為，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，比“圈外人”困難少，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的關(guān)心，一領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。有研究報(bào)告指出，在工作中“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。

格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào)LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段：①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)一下屬的二元探索：②對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查;③對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述：④在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論認(rèn)為，這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。從社會(huì)認(rèn)知的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績(jī)效曰標(biāo)和更持久的變化，應(yīng)該著手改變下屬的自我概念。同時(shí)作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我圖式、領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。

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