為了幫助考生系統的復習2013年二級建造師考試課程全面的了解二級建造師考試教材的相關重點，本文將主要針對二級建造師考試科目《建設工程施工管理》相關知識點進行詳細講解，希望對您有所幫助！

資質管理不適應發(fā)展要求。目前，我國施工總承包企業(yè)的資質定位與實際需求差距甚大，資質管理標準帶有濃厚的部門管理色彩。主要表現在以下三個方面：

資質劃分過細。在現行的35種資質類別中，有23種是按國務院有關部門的業(yè)務管轄內容劃分的。過細的類別劃分，形成了行業(yè)壁壘，使得相近專業(yè)的施工能力得不到發(fā)揮和發(fā)展，影響了企業(yè)的市場開拓，弱化了企業(yè)功能的發(fā)揮。

資質與實力不符。一些由政府部門轉變形成的企業(yè)，由于生存壓力小，介入市場不深，除了牌子以外一直沒有達到與總承包企業(yè)相稱的能力。另外，我國專項分包企業(yè) 資質標準尚未制定，因此，勞務型企業(yè)無法注冊登記，絕大部分企業(yè)都來爭奪施工總承包資質。達不到條件的，特別是新企業(yè)、小企業(yè)就采用大聯合、掛靠等辦法攀 附資質條件，所以，相當數量的中小企業(yè)名不副實。

資質管理措施不能充分體現優(yōu)勝劣汰原則。資質管理措施的核心是動態(tài)管理，應嚴格按資質標準和規(guī)定辦理，該升的升，該降的降。但在資質管理操作過程中，企業(yè)升級難，降級也難?；旧鲜堑图墑e企業(yè)降級易，高級別企業(yè)降級難。

產業(yè)結構不盡合理。2005年我國建筑施工企業(yè)平均每家企業(yè)的施工規(guī)模僅為1.95萬平方米。這一方面使企業(yè)極難實現規(guī)模與利潤同步增加，另一方面造成大量 企業(yè)為同一工程過度競爭，導致無效工作和隱形失業(yè)增加。很多企業(yè)營業(yè)額增加了，利潤卻在下降。也正是由于產業(yè)集中度過低、投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因， 我國大多數國有建筑企業(yè)的產業(yè)結構是平臺型的，僅是在比較簡單的單項工程或某一專業(yè)專項工程中進行低層次的重復競爭——大、中、小企業(yè)都在相同的平臺上， 以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭。這導致很多企業(yè)經營規(guī)模做得很大，經濟效 益卻無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。產業(yè)集中度不高使我國建筑業(yè)始終存在著總包不強，分包不專，勞務市場滯后、混亂的現象。這種產業(yè)結構不可能適應 建筑業(yè)的行業(yè)特點和生產力發(fā)展規(guī)律，也不能建立正常的建筑市場秩序。由于存在這些弊端，至今建筑業(yè)二級市場發(fā)展緩慢，施工企業(yè)分包工程只能對專業(yè)承包公 司，專業(yè)承包公司再選用勞務公司。最終導致多頭管理，道道設卡，層層剝皮。

施工總承包企業(yè)現代企業(yè)管理制度不完善。我國的施工總承包企 業(yè)具有特級或者一級資質的大多數都是國有企業(yè)，近幾年雖然加大了改革、改制力度，但是在改革過程中困難重重，改革步伐緩慢，很多企業(yè)并未真正地建立起現代 化管理制度。在改制過程中大多數施工企業(yè)未能結合企業(yè)實際情況制定符合現代企業(yè)管理要求的章程，原則性條文多，可操作性條文少，實際運行中存在制度與實際 運作兩張皮的現象，操作過程中無章可循，致使企業(yè)章程沒有發(fā)揮應有的作用。部分企業(yè)沒有建立起法人治理結構。沒有現代化的企業(yè)管理制度做支撐，不能從根本 上滿足施工總承包管理的需要。

項目管理粗放。管理機制不健全、不規(guī)范。從項目管理的具體操作上來看，許多企業(yè)仍然殘留著傳統的施工管理 模式，并沒有將工作重點轉移到管理上來。我國很多施工任務是由施工總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備、自供材料組織起來完成的，專業(yè)化程度低，勞務隊伍素 質不穩(wěn)定，技能水平較低，總承包企業(yè)要花費大量的人力和資源進行勞務管理，總包方的管理水平也被牽制。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，工程項目管理還處于 粗放型階段。項目經理有很大的經營權力和獨立性，雖然這樣能夠最大限度地調動項目經理的積極性，有利于項目管理的展開，但這種帶有小生產特征的項目責任制 形式，難以發(fā)揮集團公司的規(guī)模效應和資源優(yōu)勢，在形成管理合力方面存在很大的局限性。

資金不足易成發(fā)展瓶頸。在施工總承包項目中，資金 往往成為制約項目順利進行的瓶頸。在項目上資金的流入主要是工程款的支付，資金的流出主要是工程材料采購、勞務采購、專業(yè)分包采購以及發(fā)生的其他管理費 用。由于資金流入比資金流出滯后，項目上有時會發(fā)生短期資金支付困難的情況。資金鏈不能很好地運轉易帶來一系列不良后果。這一點對于資金實力不強的企業(yè)， 特別是抗風險能力不強的中小企業(yè)來說具有相當大的殺傷力。

深入開展施工總承包管理的幾點建議

完善政策法規(guī)，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。各級建設行政主管部門要轉變觀念，強化服務意識，加強對建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和產業(yè)政策的研究，加強法律法規(guī)建設，建立健全 與市場經濟相適應的管理體制。應該以《建筑法》《建筑企業(yè)資質管理規(guī)定》和其他法律法規(guī)為基礎，不斷細化，完善法律體系建設，規(guī)范施工總承包的市場行為。

要建立現代市場體系，徹底打破行業(yè)壟斷和地區(qū)封鎖，培養(yǎng)全國統一、開放、競爭有序的建筑市場。進一步完善招標投標制度，調整強制性招標 的范圍;逐步實現非政府投資項目在不影響公共安全和公眾利益的前提下，增加業(yè)主對招投標選擇的自主權。有形建筑市場還應健全計算機管理系統，拓展服務功 能。建立和完善工程險、安裝工程險和工程質量保險制度，用經濟手段規(guī)范市場主體行為。建立全國聯網的工程建設信用體系，向社會公布各類施工企業(yè)、中介機構 和各類注冊執(zhí)業(yè)人員的業(yè)績以及違法違規(guī)行為，實施信用監(jiān)督和失信懲戒制度，促進建筑市場秩序的良性發(fā)展。

加強資質管理。資質分類宜粗不 宜細，要減少內部障礙，給企業(yè)發(fā)展留出較大的空間，使之能夠充分發(fā)揮優(yōu)勢和潛力，最終通過競爭來催生一批建筑業(yè)的航空母艦。資質管理要適當放寬，鼓勵有資 金、人才、技術實力的企業(yè)進入。資質管理應能夠使符合工程需要的企業(yè)迅速進入，同時促進專業(yè)化企業(yè)的發(fā)展。

資質管理要給企業(yè)造成危機 感，使企業(yè)時時注意提高自身實力、管理水平、技術能力、工程質量，否則，就被降級或淘汰。國外施工企業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)相比，倒閉率最高，而在我國卻是倒 閉率最低的行業(yè)之一。資質條件中個人技術資格是基礎，但在這方面，我國建筑業(yè)還有較大差距。如果沒有個人技術資格的基礎，整個行業(yè)素質將大打折扣，出了問 題也不易追究責任者。

優(yōu)化升級產業(yè)結構。建筑業(yè)企業(yè)要以市場為導向，結合自身優(yōu)勢，加快經營結構的調整。施工總承包企業(yè)要拓寬服務領域做大做強，專業(yè)承包公司要突出主業(yè)做精做專，形成特色，逐步形成由總承包、專業(yè)承包和勞務分包等企業(yè)組成的承包商體系。

近年來我國建筑企業(yè)發(fā)展速度很快，一大批大型建筑企業(yè)正在迅速成長起來。但企業(yè)一味追求規(guī)模擴張，往往會破壞供求平衡，最終導致建筑業(yè)整體產能過剩。而通過 企業(yè)重組可以維持目前的產能水平不變，不但可以避免生產力的盲目發(fā)展，而且還可以減少競爭者的數量，改善產業(yè)結構，提高競爭效率。企業(yè)的重組有兩種方式： 一是縱向重組，與具有項目建設前期融資、設計能力或后期運營能力的企業(yè)重組?？v向重組能使建筑企業(yè)提早介入工程建設過程，使自己處于有利的競爭地位，同 時，還能提高企業(yè)的技術水平，增強技術開發(fā)能力，提高自身競爭層次。二是橫向重組，是指與具有不同資質和不同專業(yè)特色、在不同的市場領域中占有一定優(yōu)勢的 建筑企業(yè)間的重組。橫向重組對建筑企業(yè)會產生規(guī)模效應和財務協同效應，能夠較好地滿足建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展需要。2005年我國建筑業(yè)水陸兩大巨頭——中國港 灣建設(集團)總公司與中國路橋(集團)總公司合并重組為中國交通建設集團股份有限公司，總資產達700億人民幣。中國交通建設集團股份有限公司擁有35 家全資子公司、20家控股公司和兩家上市公司，規(guī)模效益和競爭優(yōu)勢更加強大，對更好地整合和優(yōu)化交通建設資源，提升企業(yè)的核心競爭力，做大做強交通建設企 業(yè)，早日躋身世界500強都具有重要的推動作用。此次企業(yè)重組是注銷了原來的兩家企業(yè)后重新設立了中交股份，這種方式在建筑業(yè)國有資產重組中尚屬首次，是 實施大公司大企業(yè)集團戰(zhàn)略的一次有益實踐。

全面提高施工總承包管理水平。在項目施工總承包管理中要堅持“法人管項目”的理念，規(guī)范施工 總承包管理行為。要以合同為依據，明確總分包的責、權、利?？偝邪鼘I(yè)主負總責，分包對總承包負責;總承包對分包實行統一組織、協調和監(jiān)督，理順總承包、 分包、監(jiān)理和業(yè)主之間的關系，理清各自的責、權、利，真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據合同規(guī)定，向合同段派駐項目經理 和勞務作業(yè)單位，接受總承包管理。總承包單位負責全權處理與業(yè)主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業(yè)主全面負責，配合并接受監(jiān)理工程師 的監(jiān)督，對分包商進行進度、質量、費用和安全四大控制。

加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。建筑企業(yè)要充分發(fā)揮作用，

（責任編輯：中大編輯）

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