• 第1頁：物流管理整合的內(nèi)涵及特點
• 第2頁：整合物流組織體系

• 第3頁：重構(gòu)倉儲管理模式
• 第4頁：完善績效評價體系

　　東大化工的物流管理整合
　　編者按：1998年東大化工陷入瀕臨破產(chǎn)的困境中，積極探索，大膽創(chuàng)新，及時引入了物流管理思想，實施了開發(fā)第三利潤源的物流管理整合。東大化工從改革運輸體制、發(fā)展第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并以信息技術(shù)平臺為支撐，整合物流組織體系，再造產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程，重構(gòu)倉儲管理模式。通過物流管理整合，東大化工有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益，不僅扭虧為盈，而且企業(yè)管理水平顯著提高，市場競爭力大大增強。作為國家經(jīng)貿(mào)委確定的全國34家現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系企業(yè)之一，東大化工整合物流管理的做法與經(jīng)驗值得其他企業(yè)參考借鑒。
　　山東東大化學(xué)工業(yè)(集團)公司(以下簡稱“東大化工”)是國家大型一類企業(yè)，現(xiàn)有職I_2200人，年銷售收人5億元，主要生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚多元醇、離子交換樹月旨、醫(yī)用膠塞、二乙烯苯、聚氨酯等產(chǎn)品，產(chǎn)量在全國同行業(yè)中名稱前茅。
　　1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴峻形勢下，深刻認識到物流成本居高不下，已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。據(jù)統(tǒng)計，1997 年東大化工的采購成本；運輸費用、倉儲費用占制造成本的80%以上。為了挖掘深藏在物流環(huán)節(jié)中的利潤，東大化工引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，有效地降低了運營成本，取得了明顯濟效益。 1999年扭虧為盈，2000年實現(xiàn)利稅2000萬元，成為山東省5家扭虧典型企業(yè)之一；企業(yè)基礎(chǔ)管理水平也穩(wěn)步提高，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的“龍頭”，并進入山東省重點企業(yè)行列。
　　一、物流管理整合的內(nèi)涵及特點
　　東大化工開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，是適應(yīng)市場需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)擴展的需要，以用戶為導(dǎo)向，通過搭建信息技術(shù)平臺、建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)、整合物流組織體系、再造產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、重構(gòu)倉儲管理模式來整合企業(yè)物流系統(tǒng)，從而大幅度降低運營成本，有效地開發(fā)第三利潤的管理方法。該方法有以下三個特點：
　　(1)內(nèi)部活動集成。東大化工創(chuàng)立的物流管理整合，把企業(yè)物流系統(tǒng)的各項活動看作是相互聯(lián)系的一個系統(tǒng)，由分散而集中，將采購、運輸、倉儲、配送、銷售等物流職能都集成到“東大物流公司”之中，由物流公司統(tǒng)一接受用戶訂單，并向后安排各環(huán)節(jié)的價值活動，從而實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)。
　　(2)外部資源整合。東大化工的物流管理整合并不局限于企業(yè)邊界之內(nèi)，而是拓展到企業(yè)外部，包括與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與競爭者建立雙贏關(guān)系，滿足用戶的個性化需求。東大化工已初步建立起一個包括供應(yīng)商、競爭者及用戶在內(nèi)的價值活動網(wǎng)絡(luò)，并正在做一個令各方利益相關(guān)者都滿意的“網(wǎng)主”。
　　(3)內(nèi)部物流外部化。在東大化工進行的物流管理整合中，企業(yè)物流系統(tǒng)是一個開放的系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)內(nèi)的某些職能外部化，按市場機制運作，比如將運輸職能及部分倉儲職能外部化，積極開發(fā)和利用第三方物流。
　　二、物流管理整合的實施
　　實施物流管理整合；東大化工從改革運輸體制、開發(fā)第三方物流人手，與供應(yīng)商和分銷商建立起子戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并以信息技術(shù)為支撐；對物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。
　　(一)開發(fā)第三方物流
　　受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。為了破除“大而全”、“小而全”的弊端；東大化工首先改革運輸體制，依托社會化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。
　　1．以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微；為此，東大化工對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公司招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始將第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，實行一費管全費。即公司根據(jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其他包括司機工資在內(nèi)的全部費用由經(jīng)營者個人承擔，公司設(shè)2名專職運輸管理人員即能保證正常運營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。運輸體制的改革，解決了人浮于事、閑置車輛多、維護設(shè)備占用固定資產(chǎn)多、消極怠工現(xiàn)象嚴重、修理費高、運雜費支出大等諸多難題?？偨Y(jié)生產(chǎn)用車改革經(jīng)驗，東大化工將公務(wù)用車也拍賣給了司機本人，把用車指標以現(xiàn)金的形式下發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)和部門，節(jié)約可滾動使用，超支自負，僅此一項，1999年就節(jié)約資金105萬元；與淄博市公共汽車公司簽訂合同，將接送職工上下班的3部班車拍賣，租用公共汽車公司的車輛，年節(jié)約費用10萬元。
　　2．推行運輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物流。由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。在充分動用企業(yè)改制后運輸能力的同時，東大化工以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發(fā)第三方物流。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。以青島線路的招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，通過競標，降到了每噸90元，降幅達52．63%，折合0．17元/噸公里。線路買斷后，東大化工與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。同時，東大化工還利用第三方物流進行產(chǎn)品配送。
　　3．借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增加。1999 年東大化工招標雇傭了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。 東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。
　　(二)建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)
　　面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。
　　1．以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。東大化工選擇供應(yīng)商堅持四個原則：一是供應(yīng)商的實力，包括技術(shù)實力、經(jīng)濟實力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長性；三是供應(yīng)商的信譽；最后是價格。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競價小組，競價小組在進行充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，堅持以上原則進行招標，與中標企業(yè)結(jié)成相對穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場風(fēng)險，求得共同發(fā)展。
　　東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。如1999年受國際原油價格上漲的影響，東大化工僅丙烯、氯氣兩種原料就比同類企業(yè)多支出4000萬元。為改變這種被動局面，避開自己的短處，東大化工拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。
　　在國內(nèi)，東大化工與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應(yīng)商；和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別輔設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動補充，一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)助和聯(lián)系。
　　2．加入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個性化需求。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。東大化工按照CRM(客戶關(guān)系管理)的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計算機管理系統(tǒng)，從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責(zé)人、財務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換(EDl)及時和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對市場的變動。
　　針對重點目標市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。山東某集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術(shù)人員與對方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅度降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較強，東大化工在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。在客戶的成長中，東大化工的市場銷
量也逐步增加。
　　3．堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結(jié)盟。東大化工與英國某企業(yè)駐上海公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪海爾等幾個大客戶時競爭激烈，東大化工與對方均遭受嚴重損失.后來雙方經(jīng)過認真磋商，根據(jù)專長劃分各自的市場空間。去年，雙方進一步加強合作，英國某企業(yè)在北方的市場可從東大化工拿貨，東大化工在江南的市場可以從對方拿貨。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。德國某公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。東大化工首先從商務(wù)合作人手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上東大化工利用該公司技術(shù)，將產(chǎn)品打人其國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為其生產(chǎn)基地。 此外，為了穩(wěn)定與運輸企業(yè)的合作關(guān)系，東大化工還及時調(diào)整運費標準，以保護對方的利益。去年油價大幅上揚，東大化工也相應(yīng)地提高了運輸合作企業(yè)的運費標準，保證了運輸企業(yè)的經(jīng)濟利益不受到大的損失。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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