2013年物流經(jīng)典案例：華馳物流如何走向解體

　　華馳物流：如何走向解體

　　曾經(jīng)在創(chuàng)立第一年就實(shí)現(xiàn)盈利的華宇物流創(chuàng)始人王振華，在其二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，未能延續(xù)“傳奇”。華馳物流近日宣告解散的事實(shí)說明，循著以往已不具優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式重新創(chuàng)業(yè)，在更為殘酷的市場(chǎng)環(huán)境下，注定將無法重現(xiàn)昔日輝煌。

　　夢(mèng)碎華馳物流，這對(duì)于昔日中國(guó)公路運(yùn)輸領(lǐng)域的王者王振華來說，是個(gè)不小的打擊。近日，創(chuàng)業(yè)一年之久的上海華馳物流有限公司(以下簡(jiǎn)稱“華馳物流”)低調(diào)選擇解散。據(jù)了解，公司解散最直接的因素是：躊躇滿志的王振華在今年6月不幸查出身患重病。

　　創(chuàng)始人身體不適雖然是公司解散的重要原因，但是如果運(yùn)營(yíng)良好，公司的去向完全可以是繼續(xù)經(jīng)營(yíng)或者出售，而不是解散。在業(yè)內(nèi)人士看來，中國(guó)公路貨運(yùn)物流市場(chǎng)正在發(fā)生著巨變，承載著再創(chuàng)“華宇”夢(mèng)的華馳物流，已經(jīng)在產(chǎn)品、商業(yè)模式、市場(chǎng)以及人才等方面顯得力不從心，最終導(dǎo)致王振華不能力挽狂瀾，而華馳物流也即將消失于塵埃中。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者聯(lián)系到華馳物流相關(guān)負(fù)責(zé)人周某，他證實(shí)了公司解散的傳聞，并透露公司在各地的資產(chǎn)已絕大部分分散處理給內(nèi)部員工。

　　二次創(chuàng)業(yè)，市場(chǎng)已變

　　2007年3月，王振華創(chuàng)辦的華宇物流集團(tuán)有限公司易主，TNT國(guó)際快遞正式從他手中收購了公司100%的股權(quán)，價(jià)格約為1.35億美元，后將公司更名為“天地華宇”。

　　那時(shí)，華宇物流已是全國(guó)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大的公路運(yùn)輸商之一。王振華1995年開始創(chuàng)業(yè)，從當(dāng)時(shí)僅有13名下崗職工的零起點(diǎn)，發(fā)展到12000多位員工、 1000多條運(yùn)輸線路、1100多個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、17萬家客戶，華宇物流彼時(shí)每個(gè)月經(jīng)營(yíng)80多萬票貨單，約600多萬件貨物。

　　王振華創(chuàng)辦華宇物流成長(zhǎng)的十年也是中國(guó)物流業(yè)快速發(fā)展的黃金(1328.30, -41.00, -2.99%)十年，但他也意識(shí)到公司“大而不強(qiáng)”，且收購之前華宇物流存在諸多困難。零擔(dān)運(yùn)輸有諸多中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，管理跟不上容易致使服務(wù)水平下降，差錯(cuò)率、投訴率上升。在當(dāng)時(shí)，將華宇賣給國(guó)際巨頭不失為一個(gè)良策。

　　2012年6月，王振華再度出山，中年創(chuàng)業(yè)的他希望通過華馳物流再造一個(gè)華宇。華馳物流運(yùn)營(yíng)一年至今，累積投入近3000萬元，主營(yíng)公路零擔(dān)、公路整車和市內(nèi)配送等業(yè)務(wù)。

　　華馳物流官方微博于6月19日稱，公司以網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)為發(fā)展理念，所有網(wǎng)點(diǎn)全部為直營(yíng)，目前已在華北、山東、華東、華中、華南、廣東等地區(qū)開設(shè)20余家公司，近100個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)50多座城市。

　　“一個(gè)企業(yè)的核心一定是產(chǎn)品?！眰骰犯畚锪饔邢薰綜EO徐水波曾公開表示他的產(chǎn)品觀。

　　華馳物流的產(chǎn)品都是常態(tài)化的，缺乏創(chuàng)新。據(jù)了解，華馳物流主要有四種產(chǎn)品：普快達(dá)——受理零擔(dān)整車運(yùn)輸;準(zhǔn)時(shí)達(dá)——受理零擔(dān)整車運(yùn)輸、兩端接送;整車產(chǎn)品——受理整車產(chǎn)品，約定時(shí)間，一站到底;服務(wù)產(chǎn)品——上門提送、代收貨款、保價(jià)運(yùn)輸、網(wǎng)絡(luò)下單等。

　　縱觀華馳物流的這些產(chǎn)品，并無亮點(diǎn)可言。擁有全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的公路零擔(dān)三巨頭——德邦、佳吉、天地華宇都早已推出“精準(zhǔn)卡航”“紅色快線”“定日達(dá)”等高端快運(yùn)產(chǎn)品。而后起之秀卡行天下“中國(guó)直通車”、安能物流“定時(shí)達(dá)”、傳化物流“路港快線”這三大專線整合的標(biāo)志性產(chǎn)品，不約而同地選擇了城際“直達(dá)”作為核心特點(diǎn)，區(qū)別于現(xiàn)有的快運(yùn)產(chǎn)品。

　　華馳物流面臨的市場(chǎng)環(huán)境，與十多年前的物流市場(chǎng)已經(jīng)完全變了樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大，客戶更理性，競(jìng)爭(zhēng)也更殘酷。

　　重資產(chǎn)模式失策

　　在當(dāng)下的環(huán)境里，王振華的打法依舊是用直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)做全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)公路零擔(dān)業(yè)務(wù)。這意味著，他選擇的是一個(gè)重資產(chǎn)的模式，僅完成這些網(wǎng)絡(luò)門店的鋪設(shè)工作就需要一大筆成本。

　　采用“門店-轉(zhuǎn)運(yùn)中心-門店”的運(yùn)輸組織模式，有助于提高網(wǎng)絡(luò)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)于大型網(wǎng)絡(luò)化貨運(yùn)企業(yè)選擇有其必然性。像天地華宇、德邦等都是采取這種模式，但是很顯然，這種模式已不適用于新創(chuàng)企業(yè)了。

　　民生物流有限公司總經(jīng)濟(jì)師蔣嘯冰認(rèn)為，華馳物流的商業(yè)模式設(shè)計(jì)并無亮點(diǎn)，針對(duì)零擔(dān)和專線并沒有開發(fā)出針對(duì)性強(qiáng)的產(chǎn)品，而且在組織方式上還是以直營(yíng)為主的重資產(chǎn)模式，比起近年來興起的輕資產(chǎn)平臺(tái)型模式要遜色不少。

　　據(jù)了解，平臺(tái)型公司是以輕資產(chǎn)、平臺(tái)型的整合方式，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理和信息技術(shù)打造的產(chǎn)品，將千千萬萬不標(biāo)準(zhǔn)的小專線打造成大網(wǎng)絡(luò)，給整個(gè)專線行業(yè)帶來全新的標(biāo)準(zhǔn)體系和組織模式。在2012年，以卡行天下、安能、傳化物流為代表的一批新型平臺(tái)公司將專線聯(lián)盟發(fā)展到一個(gè)新的階段。

　　業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，“專線+基地/樞紐”這股顛覆式挑戰(zhàn)的力量非?？膳?，對(duì)于“門店+網(wǎng)絡(luò)”的快運(yùn)模式來說是決不能掉以輕心的。

　　相比之下，“王振華，戰(zhàn)略決策失誤，從一開始就是大手筆要做全國(guó)性的網(wǎng)路，而一旦攤子鋪大了，初創(chuàng)企業(yè)的子彈有限，重點(diǎn)出擊的地方也就少了。初創(chuàng)公司應(yīng)該先選某一細(xì)分市場(chǎng)起步更好?！笔Y嘯冰指出，這種重資產(chǎn)運(yùn)作模式投資大回收周期長(zhǎng)，這些都影響了公司運(yùn)作的靈活性。

　　華馳物流前員工李東告訴記者：“剛開始，公司確實(shí)以低價(jià)搶客戶”據(jù)媒體報(bào)道，華馳物流單公斤價(jià)格只能做到0.6元/公斤左右，而德邦平均在1.9元，天地華宇在1.2元/公斤。即便這樣，華馳物流平均一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)月收入約5萬元，而德邦平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的月收入至少在25萬元以上。

　　業(yè)內(nèi)人士感嘆，近幾年油價(jià)上漲、人力成本上漲、場(chǎng)地費(fèi)用上漲，但物流運(yùn)輸費(fèi)卻一年比一年低，這與行業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng)不無關(guān)系。蔣嘯冰認(rèn)為，華馳物流作為新公司不宜采取低價(jià)策略，這意味著獲利需要更長(zhǎng)時(shí)間。這種策略需要強(qiáng)大實(shí)力作背景，要撐得住有資本作后盾，同時(shí)也要有過硬的服務(wù)質(zhì)量做保障。

　　李東表示：“王發(fā)病很突然，華馳關(guān)門主要還是身體原因?！辈贿^，也有不少不愿具名的熟悉王同行業(yè)人士認(rèn)為，如果僅僅只是身體原因應(yīng)不至于解散處理，可以讓其他管理層繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，或者通過出售處理，但也不至于關(guān)門處理。

　　“從結(jié)果倒推，既然跟原來的高管團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)建，這些人應(yīng)該能獨(dú)擋一面，現(xiàn)在卻以解散結(jié)束，可以看出華馳在人才尤其是高管團(tuán)隊(duì)方面存在問題?！笔Y嘯冰說。

　　生不逢時(shí)成本重壓

　　上海子偉物流設(shè)備有限公司董事長(zhǎng)余蕓付認(rèn)為，現(xiàn)在哪一家物流企業(yè)倒閉都不足為奇，因?yàn)楝F(xiàn)在物流行業(yè)處于混沌的狀態(tài)，處于野蠻和迷茫期，還沒有真正的強(qiáng)者讓物流能標(biāo)準(zhǔn)化。

　　在中國(guó)物流行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)徐守振看來，“營(yíng)改增”是導(dǎo)致華馳物流這類企業(yè)倒閉的重要原因?！盃I(yíng)改增”稅率從3%、5%改成11%、6%?！盃I(yíng)改增”從2012年開始在上海的試點(diǎn)給公路運(yùn)輸行業(yè)帶來了預(yù)料之外的后果——稅收不降反升。

　　有分析指出，公路運(yùn)輸屬于勞動(dòng)密集型的企業(yè)，國(guó)家不能抵扣的成本占大多數(shù)，從整體角度來講是占到60%以上。此外，現(xiàn)在的陸運(yùn)市場(chǎng)還存在一些不開發(fā)票，開假發(fā)票的行為，這導(dǎo)致在繳納增值稅的時(shí)候不能抵扣。

　　稅收成本和管理成本上升，加上公路運(yùn)輸行業(yè)處于“肉搏式價(jià)格戰(zhàn)”的階段，導(dǎo)致陸運(yùn)企業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低。有數(shù)據(jù)顯示，物流公司的毛利率大概 12%~15%，凈利潤(rùn)率則更低，10%的鳳毛麟角，5%已相當(dāng)不錯(cuò)，普遍低于5%，部分虧損。中國(guó)郵政速遞(EMS)2011年的毛利為7%左右，凈利潤(rùn)率3.48%。

　　事實(shí)上，近年來，隨著市場(chǎng)紅利、用工紅利、稅收紅利和裝載紅利的消失，加上監(jiān)管加強(qiáng)，讓很多中小型物流公司的生存舉步維艱。

　　《2013中國(guó)公路貨運(yùn)發(fā)展研究報(bào)告》指出，目前，零擔(dān)快運(yùn)的市場(chǎng)集中度很低，前十家的市場(chǎng)份額總和僅占1.8%，數(shù)得出來的大零擔(dān)企業(yè)屈指可數(shù)，年?duì)I業(yè)額在10億元以上的企業(yè)只有德邦、天地華宇、佳吉、盛輝、盛豐、新邦，而未來10年是整合發(fā)展的黃金時(shí)期。一方面，標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)將加速推動(dòng)大型零擔(dān)快運(yùn)公司的份額擴(kuò)張;另一方面，輕資產(chǎn)平臺(tái)型的專線聯(lián)盟將成為最值得期待的行業(yè)整合。

　　此次宣布解散的華馳，已經(jīng)喪失與行業(yè)領(lǐng)先者角逐的機(jī)會(huì)了。分析華馳物流失敗的原因，很大程度是其商業(yè)模式已不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境了?！巴跽袢A天時(shí)地利不占優(yōu)勢(shì)，人和方面也沒有找到合適的職業(yè)經(jīng)理人幫他打理，最后落得解散的結(jié)局不足為奇。此外，在創(chuàng)業(yè)過程中，他個(gè)人的品牌也沒有及時(shí)轉(zhuǎn)化成公司品牌，昔日王者也未能給華馳加分?！笔Y嘯冰感慨。

　　多說兩句　　重模式之累

　　近萬億的市場(chǎng)，虎視眈眈者眾。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)零擔(dān)市場(chǎng)額為9000億元，而專線占領(lǐng)了中國(guó)公路90%以上的貨量，多數(shù)專線是小公司甚至是個(gè)體戶，但利潤(rùn)微薄，難以為繼者亦不少。

　　提高市場(chǎng)集中度是市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律，而現(xiàn)在正是誰主沉浮較量的關(guān)鍵期。爭(zhēng)奪零擔(dān)市場(chǎng)霸主地位的有三股力量：一是已具規(guī)模的零擔(dān)企業(yè)如德邦;二是新成長(zhǎng)的平臺(tái)公司如卡行天下;三是二三線快遞公司未來用快遞的方式做零擔(dān)。

　　王振華的華馳物流想走的路徑是第一種，即先成為規(guī)模型的零擔(dān)企業(yè)，進(jìn)而搶占市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。筆者認(rèn)為，這條路已不適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境，快速變革的時(shí)代不會(huì)給你足夠多的時(shí)間去滾雪球式的自我成長(zhǎng)。更不用說，已具規(guī)模的通成物流也陷入了倒閉困境，另一已具規(guī)模的德邦，也面臨著轉(zhuǎn)型壓力。

　　如果找一個(gè)對(duì)標(biāo)的話，可以看看美國(guó)的羅賓遜的模式。2012年羅賓遜公司114億美元的收入里，80%來自于公路運(yùn)輸，卻沒有一輛卡車。通過簽約5萬家合作的卡車運(yùn)輸公司(以中小型卡車運(yùn)輸企業(yè)為主)，羅賓遜整合的運(yùn)力超過100萬輛卡車，成為全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。

　　羅賓遜玩的是輕資產(chǎn)模式，而王振華卻選擇了一條重資產(chǎn)模式。國(guó)內(nèi)并非沒有羅賓遜的追隨者。安能和卡行天下等就是通過技術(shù)和管理手段使原來分散的專線形成一個(gè)統(tǒng)一有標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)平臺(tái)。事實(shí)上，這種模式不僅集合了專線的客戶資源也使專線卡車物盡其用(空載率減少)，也滿足了客戶需求的準(zhǔn)快穩(wěn)。

　　短短兩三年，安能已有1000家網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)全國(guó)20個(gè)省份、800個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)覆蓋。而這種規(guī)模如果自營(yíng)的話，速度肯定沒有這么快。

　　可以說，華馳物流的失敗癥結(jié)在于其模式，其商業(yè)模式已不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境。德魯克早說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，并不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)格局發(fā)生巨變的時(shí)候，依然用著以往的成功經(jīng)驗(yàn)未必能夠再創(chuàng)一次奇跡

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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