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業(yè)主方項目管理組織模式

(一)項目管理承包模式

項目管理承包(ProjectManagementContract,PMC)是指項目業(yè)主聘請專業(yè)的工程.公司或咨詢公司，代表業(yè)主在項目實施全過程或其中若干階段進行項目管理。被聘請的工程公或咨詢公司被稱為項目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)。采用PMC管理模式時，項目業(yè)主僅需保留很少部分項目管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分項目管理工作均由項目管理承包商承擔。

1.PMC的類型

按照工作范圍不同，項目管理承包(PMC)可分為三種類型：

(1)項目管理承包商代表業(yè)主進行項目管理，同時還承擔部分工程的設計、采購、施工(EPC)工作。這對項目管理承包商而言，風險高，相應的利潤、回報也較高。

(2)項目管理承包商作為業(yè)主項目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這對項目管理承包商而言，風險和回報均較低。

(3)項目管理承包商作為業(yè)主顧問，對項目進行監(jiān)督和檢查，.并及時向業(yè)主報告工程進展情況。這對項目管理承包商而言，風險最低，接近于零，但回報也低。

2.PMC的工作內(nèi)容

在PMC管理模式下，項目管理承包商派出的項目管理人員與業(yè)主代表組成一個完整的管理組織進行項目管理，該項目管理組織有時也被稱為一體化項目管理團隊(IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT)，如圖3.2.1所示。

按照國際上流行的項目階段劃分方式，工程項目采用EPC總承包模式時可分為項目前期和項目實施兩個階段，項目管理承包商在項目進展的不同階段承擔不同的工作內(nèi)容。

(1)項目前期階段工作內(nèi)容。在此階段，項目管理承包商的主要任務是代表業(yè)主進行項目管理。具體包括：項目建設方案優(yōu)化;組織項目風險識別和分析，并制訂項目風險應對策略;提供融資方案并協(xié)助業(yè)主進行融資;提出項目應統(tǒng)一遵循的標準及規(guī)范;組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計;協(xié)助業(yè)主完成政府相關(guān)審批工作;提出項目實施方案，完成項目投資估算;提出材料、設備清單及供貨廠家名單;編制EPC招標文件，進行EPC投標人資格預審，并完成EPC評標工作。

(2)項目實施階段工作內(nèi)容。在此階段，由中標的EPC總承包商進行項目的詳細設計，并進行采購和施工工作。項目管理承包商的主要任務是代表業(yè)主進行協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。具體包括：進行設計管理，協(xié)調(diào)有關(guān)技術(shù)條件;完成項目總體中某些部分的詳細設計;實施采購管理，并為業(yè)主負責的采購提供服務;配合業(yè)主進行生產(chǎn)準備、組試運行和驗收;向業(yè)主移交項目文件資料。

3.PMC管理模式的優(yōu)越性

(1)通過優(yōu)化設計方案，可實現(xiàn)建設工程全壽命期成本最低。項目管理承包商會運用自身技術(shù)優(yōu)勢，根據(jù)項目實際條件對項目進行技術(shù)經(jīng)濟分析，從全壽命期成本最低角度對整個設計方案進行優(yōu)化。

(2)通過選擇合適的合同方式，可從整體上為業(yè)主節(jié)省建設投資。項自管理承包商在完成基礎設計之后，會根據(jù)工程設計深度、技術(shù)復雜程度、工期緊迫程度及工程量大小等因素，通過周密的招標策劃，確定每一個合同包范圍及計價方式，以化解或減少EPC承包帶來的風險，在整體上為業(yè)主節(jié)省建設投資。

(3)通過多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購協(xié)議，可降低建設投資。項目管理承包商協(xié)助業(yè)主就某種設備或材料與制造商簽訂多項目采購協(xié)議，使其成為該項目中這種設備或材料的唯一供貨商。業(yè)主可通過此協(xié)議獲得價格、.日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應設備或材料。這樣，就可有效減低工程建設投資。

(4)通過現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化，可降低建設投資。項目管理承包商與業(yè)主之間通常采用成本加獎勵的合同計價方式，如果在工程實施過程中通過有效管理使建設投資節(jié)約，項目管理承包商將會得到節(jié)約部分一定比例的獎勵。這樣，會促使項目管理承包商利用其豐富的項目融資及財務管理經(jīng)驗，結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化，從而節(jié)約工程建設投資。

當然，對項目管理承包商而言，要想達到上述目的，需要具有先進的管理理念、高水平的管理人才、科學的管理方法和手段，以及大量的數(shù)據(jù)積累。

(二)工程代建制

根據(jù)《國務院關(guān)于投資體制改革的決定》.(國發(fā)〔2004〕20號)，對政府投資的非經(jīng)營性項目，應加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。由此可見，工程代建制是一種針對非經(jīng)營性政鹿投資項目的建設實施組織方式，專業(yè)化的工程項目管理單位作為代建單位，在工程項目建設過程中按照委托合同的約定代行建設單位職責。

1.工程代建的性質(zhì)

在項目建設期間，工程代建單位不存在經(jīng)營性虧損或盈利，通過與政府投資管理機構(gòu)簽訂代建合同，只收取代理費、咨詢費。如果在項目建設期間使投資節(jié)約，可按合同約定從所節(jié)約的投資中提取一部分作為獎勵。

工程代建單位不參與工程項目前期的策劃決策和建成后的經(jīng)營管理，也不對投資收益負責。工程項目代建合同生效后，為了保證政府投資的合理使用，代建單位須提交工程概算投資10%左右的履約保函。如果代建單位未能完全履行代建合同義務，擅自變更建設內(nèi)容、擴大建設規(guī)模、提高建設標準，致使工期延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格，應承擔所造成的損失或投資增加額。由此可見，代建單位要承擔相應的管理、咨詢風險，這與計劃經(jīng)濟時期工程建設指揮部管理有本質(zhì)區(qū)別。

2.工程代建制與項目法人責任制的區(qū)別

(1)項目管理責任范圍不同。對于實施項目法人責任制的項目，項目法人的責任范圍覆蓋工程項目策劃決策及建設實施過程，包括項目策劃、資金籌措、建設實施、運營管理、貸款償還及資產(chǎn)的保值增值。而對于實施工程代建制的項目，工程代建單位的責任范圍只是在工程項目建設實施階段。

(2)項目建設資金責任不同。對于實施項目法人責任制的項月，項目法人需要在項目建設實施階段負責籌措建設資金，并在項目建成后的運營期間償還貸款及對投資方的回報。而對于實施工程代建制的項目，工程代建單位不負責建設資金的籌措，因此也不負責償還貸款。

(3)項目保值増值責任不同。對于實施項目法人責任制的項目，項目法人需要在項目全壽命期內(nèi)負責資產(chǎn)的保值増值。而對于實施工程代建制的項目，工程代建單位僅負責項目建設期間資金的使用，在批準的投資范圍內(nèi)保證建設工程項目實現(xiàn)預期功能，使政府投資效益最大化，不負責項目運營期間的資產(chǎn)保值增值。

(4)適用的工程對象不同。項目法人責任制適用于政府投資的經(jīng)^性項目，而工程代建制適用于政府投資的非經(jīng)營性項目(主要是公益性項目)。

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（責任編輯：zyc）

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