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2013年中級(jí)質(zhì)量工程師綜合知識(shí):精益企業(yè)的九指神功2

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從長(zhǎng)計(jì)議

Nucor鋼鐵公司的首席執(zhí)行官丹。迪米科(Dan DiMicco)說(shuō),當(dāng)你從長(zhǎng)計(jì)議的時(shí)候,幾乎每個(gè)商業(yè)決定都會(huì)因?yàn)槟愕牧⒆泓c(diǎn)是長(zhǎng)期而非短期而不同。"鋼鐵行業(yè)是個(gè)周期性的行業(yè),"他說(shuō),"時(shí)機(jī)不對(duì)或者需求疲軟的時(shí)候,情況就會(huì)相當(dāng)糟糕。"

除了具有周期性的特點(diǎn)外,鋼鐵行業(yè)還是一個(gè)高投入、資本密集性的行業(yè)。Nucor的目標(biāo)是做一個(gè)低成本的供應(yīng)商,這樣,當(dāng)需求不旺時(shí),公司能以低價(jià)銷售。迪米科說(shuō):"如果不讓雇員、客戶和供應(yīng)商勁往一處使,一個(gè)公司是不可能繁榮的。"

當(dāng)市場(chǎng)需求降低時(shí),Nucor就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣掉的鋼材。同時(shí),向他們提供培訓(xùn),維修廠房,為需求轉(zhuǎn)暖做好準(zhǔn)備。盡管該公司在2001年的利潤(rùn)只及它最好年份的20%,但是工廠10,000名員工沒有失業(yè),仍然得到了他們的全額工資。

試想,如果沃爾瑪、Kmart和其他折扣店將他們的商店設(shè)在市中心而非郊區(qū)的話,那么日益衰退的城市中心將會(huì)變成什么樣?The Warehouse Group的斯蒂芬。廷代爾(Stephen Tindall)本來(lái)可以很輕松地將美國(guó)模式搬到新西蘭和澳大利亞,將大型商場(chǎng)建到上百個(gè)城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價(jià)的土地上。但廷代爾的長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)是:人們最終會(huì)恨你,因?yàn)槟闫茐牧四抢锏淖匀伙L(fēng)景。因此,The Warehouse Group更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會(huì)調(diào)查顯示,有80%沿用Warehouse模式的商家的利潤(rùn)得到了可觀的增長(zhǎng)。

鄙夷浪費(fèi)

所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀點(diǎn),他們同意赫伯。桑德勒的說(shuō)法:"富有效率和成功的公司不是不花錢,而是講求花錢的藝術(shù)".我們來(lái)看看的桑德勒的公司。沒錯(cuò),World Savings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來(lái)支持購(gòu)買飛機(jī)的決定。他解釋說(shuō),World Savings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買上千張的來(lái)回機(jī)票便宜得多:從公司總部,位于加州的奧克蘭,到公司的后臺(tái)支持中心,位于德州的圣安東尼奧,每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯:如果你買一張機(jī)票,你得到的只是一張收據(jù);而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后,你還擁有它的殘值。

宜家對(duì)于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的70,000員工都持有一個(gè)"lista"的觀點(diǎn),這個(gè)詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦??灯绽碌淖爝?,它源自瑞典南部的Smaland,按照康普拉德的說(shuō)法,這里的人們有一個(gè)習(xí)慣,那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說(shuō),lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤卡車,而無(wú)須去買一個(gè)新的鏟車。

成為良師

精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn),那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長(zhǎng)。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點(diǎn)和見識(shí),而不是頤指氣使,高高在上。

比爾。左拉斯(Bill Zollars)是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官,他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類似的語(yǔ)言來(lái)表明自己的身份,比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作,他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng),讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人,他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。

小心謹(jǐn)慎

可能你會(huì)想,將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長(zhǎng)肯。伊文森(Ken Iverson)清楚地記得那一天,他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前,他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天,當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后,他受到了啟發(fā),決定將其用于Nucor公司。

公司以前的做法是,根據(jù)每個(gè)人的職位不同,他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色,監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠去考察時(shí),伊文森說(shuō):"他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"

在他的書——《直言無(wú)忌》中,伊文森寫道,他讓公司里的人都戴白帽子(除了管安全的人帽子顏色不同以外)的新政策激起了軒然大波,反對(duì)之聲高過(guò)了他做過(guò)的任何一個(gè)決定。"我的電話都被打爆了。他們不停地說(shuō)我帽子的顏色說(shuō)明了我是誰(shuí)以及我的職務(wù),等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn),人們對(duì)于自己的頭銜和身份是多么的看重。

摒棄官僚

官僚主義意味著浪費(fèi)金錢,對(duì)員工的鄙視、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)精神的踐踏,與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人,比如Lantech公司的蘭開斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi),領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它".

宜家的辦法是,當(dāng)官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床,"康普拉德說(shuō),"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開更多的會(huì)議,結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜,它能讓人發(fā)瘋。"

康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu),并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周",在那段時(shí)間里,公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室,到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次,無(wú)人例外,他們的工作包括去推車,或是去收銀。

不過(guò),還要提醒一下,"所有的管理人員都必須周末來(lái),那時(shí)候最忙,客人如織,"宜家全國(guó)經(jīng)理肯特。諾丁(Kent Nordin)說(shuō),"星期一早上來(lái),星期四下午走那可不行,你必須在客人最多的時(shí)候來(lái)。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩,諾丁說(shuō):"他警惕官僚主義,他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"

而當(dāng)左拉斯來(lái)到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí),他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱作"打碎"的活動(dòng)中,他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是,當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí),它們會(huì)快速、果斷地做,決不拖泥帶水。

左拉斯的另一些舉措包括,做決策時(shí),大家必須考慮"這樣做對(duì)客戶有幫助嗎?"、"這樣做我們可以賺錢嗎?"這些因素。"如果不是,那就是官僚主義,必須清除。"

信任他人

當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值,當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí),他們會(huì)有參與感,他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生,他們也能坦然對(duì)待。

左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤,宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開設(shè)銷售額在2,500萬(wàn)的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理,Nucor將價(jià)值超過(guò)1,000萬(wàn)的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試,目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任。

另一個(gè)例子是The Warehouse Group,該公司有個(gè)簡(jiǎn)單明了的"帶薪病假制".如果你生病了,那就在家調(diào)養(yǎng),工資照付。至于病因,不論是因流感而請(qǐng)假一周也好,還是因腿骨折而休息一周也罷,或是同癌癥做數(shù)月的斗爭(zhēng)也行。不需要一大堆的守則,也不需要人力資源部門的監(jiān)督,這已成為了這家公司的慣例。

多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工,就無(wú)法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇:善待你的員工,他們就會(huì)做正確的事。

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