2019工程項目組織與管理復(fù)習(xí)講義：工程項目的管理模式

工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。依據(jù)項目管理客體的不同，將工程項目的管理模式分為業(yè)主方管理模式和承發(fā)包管理模式。

政府和社會資本合作(PPP)模式是指政府為增強公共產(chǎn)品和服務(wù)供給能力、提高供給效率，通過特許經(jīng)營、購買服務(wù)、股權(quán)合作等方式，與社會資本建立的利益共享、風(fēng)險分擔(dān)及長期合作關(guān)系。

一、工程項目業(yè)主方管理模式

(一)業(yè)主自行管理模式

優(yōu)點：(1)充分保障業(yè)主方對工程項目的控制;

(2)隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

缺點：(1)組織機構(gòu)龐大、建設(shè)管理費用高;

(2)對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

(二)業(yè)主委托管理模式

1.項目管理(Project Management，PM)服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)。

優(yōu)點：(1)充分發(fā)揮項目管理企業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一;

(2)當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失;

(3)業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更。

缺點：(1)增加了業(yè)主的額外費用;

(2)不利于提高溝通質(zhì)量;

(3)項目管理單位的職責(zé)不易明確。

適用范圍：主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

優(yōu)點：(1)充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能;

(2)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，以減少矛盾;

(3)有利于減少設(shè)計變更;

(4)業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單;

(5)縮短項目工期。

缺點：(1)由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大;

(2)業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

3.代理型CM(“Agency”CM)模式

CM(Construction Management)模式又稱階段發(fā)包方式或快速路徑方式。

特點：由業(yè)主委托的CM模式項目負責(zé)人(Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

CM模式的優(yōu)點：

(1)縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期;

(2)節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益;

(3)預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性;

(4)可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資;

(5)可先進行分項設(shè)計，分項招標，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。

CM模式的缺點：可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

CM模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種。

采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。

代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。

4.風(fēng)險型CM模式

對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用GMP，以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP， 由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金， 但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

5.“代建制”模式

“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。

(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。

(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。

1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負責(zé)組織可研報告的評估，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設(shè)計單位，取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等工作。

2)實施期工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位，監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責(zé)，負責(zé)組織簽署保修合同，以保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

依據(jù)《基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定》，政府設(shè)立(或授權(quán))、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標準核定，計入項目建設(shè)成本。代建管理費核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍三個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費。

6.設(shè)計—管理(Design—Management)模式

設(shè)計—管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設(shè)計—管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計—管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。

優(yōu)點：設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。

缺點：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

【例】(2016年真題)下列屬于工程項目業(yè)主自行管理模式的特點的是(　)。

A.可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化

B.可使整個工程提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益

C.業(yè)主可以比較方便的提出設(shè)計和施工方面的變更

D.有利于減少設(shè)計變更

『正確答案』A

『答案解析』本題考查的是工程項目業(yè)主方管理模式。業(yè)主自行管理模式優(yōu)點：(1)充分保障業(yè)主方對工程項目的控制;(2)隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。缺點：(1)組織機構(gòu)龐大、建設(shè)管理費用高;(2)對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

二、工程項目的承發(fā)包管理模式

工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。

1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(Design—Bid—Build，設(shè)計——招標——建造)模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主——咨詢工程師——承包商”。

DBB模式的優(yōu)點：

1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉;

2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更;

3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;

4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

DBB模式的缺點

1)項目設(shè)計——招標——建造的周期較長，對項目的工期不易控制;

2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;

3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

【例】(2014年真題)從業(yè)主的角度看，傳統(tǒng)的工程項目發(fā)包模式(設(shè)計—招標—建造模式)的主要優(yōu)點是(　)。

A.設(shè)計過程中較多考慮了可施工性

B.項目實施周期較短

C.設(shè)計方和施工方責(zé)任明確

D.施工階段易于掌控設(shè)計變更

『正確答案』D

『答案解析』本題考查的是工程項目的承發(fā)包管理模式。DBB模式的優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉;2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更;3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

2.DB(Design—Build，設(shè)計一建造)模式

DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。

風(fēng)險承擔(dān)：由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險。

適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。

優(yōu)點：由于設(shè)計工作由承包商負責(zé)，減少了索賠;施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可施工性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。

缺點：業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。

3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，設(shè)計——采購——施工/交鑰匙)模式

EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。

EPC模式優(yōu)點：能充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。

4.DBO(Design—Build—Operate，設(shè)計一施工一運營)模式

DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域。

DBO模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。

DBO模式下，責(zé)任主體相對單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。

【例】(2009年真題)項目管理承包模式(PMC)是一種(　)模式。

A.由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理

B.公共設(shè)施及服務(wù)私營化

C.工程項目總承包

D.傳統(tǒng)項目管理

『正確答案』A

『答案解析』本題考查的是工程項目的承發(fā)包管理模式。項目管理承包模式(PMC)是一種由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理模式。

三、工程項目管理模式的選擇

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：

(1)項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求;

(2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求;

(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;

(4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度;

(5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平。

(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。

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（責(zé)任編輯：gx）

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